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3659体育365 - 鲍益新:提升品质的三大思维vs毁掉品质的三大致命伤|2019佛山企业大会

3659体育365 - 鲍益新:提升品质的三大思维vs毁掉品质的三大致命伤|2019佛山企业大会

3659体育365,“中国的企业在品质上不缺科技、不缺人才、不缺方法,不缺工具,缺的是什么?缺的是思想意识,就是革心。”在11日的“品质革命 对标世界”2019佛山企业大会上,深圳市优必选科技股份有限公司首席质量官、高级副总裁兼ceo特别顾问鲍益新,带来主题为《品质革命先从革心开始》的演讲。

鲍益新有近30年的工业经验,涉足汽车、移动互联网终端和智能硬件领域;先后任职于美国福特汽车公司、北美丰田汽车公司、富士康集团及国内知名手机和互联网科技公司;曾获亨利福特技术奖(福特汽车最高技术奖)、深圳市质量奖、俄亥俄州立大学等三所学校杰出校友奖。

在鲍益新看来,品质做不好,并不仅是丢脸和道歉,还可能让企业因此“丧命”。企业需要拥有三个重要的品质思维:内建品质、早发现早解决、第一次就把事情做对。同时企业要注意三个品质致命伤,即“差不多先生”和“搞定主义”、变异控制、变更管理。“品质控制的重点是思维和观念。练兵先练将,练将先练心,先把思想打通了,出去带兵就可以大家朝着一个目标。”鲍益新说。

以下是鲍益新演讲整理:

大会的主题是“品质革命”,革命先从革心开始,自古以来就是如此。我观察了很多年,中国的企业在品质上不缺科技、不缺人才、不缺方法,不缺工具,缺的是什么?缺的是思想意识,就是革心。所以我选择了一个比较困难的主题,跟大家谈一谈怎么样建立正确的品质观念的意识。

我会谈三个方面,包括什么是品质、品质的基本思维,以及品质的三大致命伤。

什么是品质?

品质和客户满意是企业成功的关键

什么是品质?富士康说过这样两句话,第一句话是对外的,第二句话是对内的。第一句话“品质就是客户愿意用高处市场的价格来跟你买(无论是产品还是服务),而且还很满意。”客户不是笨蛋,为什么愿意高价格买?因为品质好,品质好让人用得放心和舒服。

我服务于丰田汽车的时候,在美国,丰田凯美瑞一年两个厂做40万辆都供不应求,要定一个凯美瑞,在我那个时代要等1个月,凯美瑞比另外3家美国公司同样配置的轿车要多3000美金,差不多10%,还是供不应求。为什么?因为开不坏,做得好。所以说品质做得好是最赚钱的。

富士康第二句话“品质是我们价值与尊严的起点,是我们赖以生存的命脉。”什么叫尊严?为什么品质是尊严的起点?我也不知道什么是尊严,但我知道一件事情,当你丢掉尊严的时候,你就会知道什么是尊严。我在美国的时候周末常常去看电影。有一次看电影,里面男女主角在河边散步,突然下起了大雨,男主角一打开手上的伞就坏了,这时候女主角看着男主角说了一句话:“这把伞一定是中国制造。”

那时候是中国廉价商品大量进入美国,东西便宜,大家趋之若鹜,但是质量不好,所以并不是故意羞辱中国人,而且反映普遍的美国市场廉价商品涌入的趋势。当时我看到这个场景的时候,我觉得非常丢人,电影还没散场我就跑了。真的是没有尊严,我们国家的产品沦落到在电影里面成为别人取笑的对象。

我在福特的时候发生过致命的轮胎事件,可能年龄大一点的人还记得,因为这个轮胎事件,福特公司差一点倒闭。另外一个案例是日本丰田,不要看今天丰田很牛,它早期很差。丰田上世纪50年代做第一部轿车皇冠,这个品牌到现在还在做,皇冠第一次量产时不懂品质管控,做得一塌糊涂,最后总经理下台并郁郁而终,公司差一点倒闭。

丰田本来是做纺织机,不是做汽车的,他们看了福特的生产线以后觉得汽车是很好玩的,同时日本在二战后可能需要做汽车。所以品质做不好,并不仅是丢脸和道歉,还可能让企业因此“丧命”。

我在丰田的几年里,丰年日本总部的社长每年春节给大家发新年贺词的函件里面永远都写一句话,每年都一样,至少我在的几年每年都一样,“客户是我们生存的基础,对我们来讲,客户满意是我们成功的关键,不管现在还是未来,产品服务的品质必须是第一优先”。对于丰田来说,他们经历过差一点万劫不复的质量问题,后面的60多年他们没有一天放松过,永远在持续改进,所以很多品质的理念和方法都是丰田发明的,就是因为这个原因。

品质和客户满意是企业成功的关键。这里解释一下,客户满意和品质有时候可能会混淆不清,我们经常说客户满意,客户满意是活动的,它是(实际值/期望值)得到的,随着时间、环境、人的不一样而改变。

比如你今天晚上加班看到路边小摊卖15元一碗牛肉面,没想到这么好吃,汤浓面软,而且才卖15元,这时候你对15元的期望值远远大于实际值,因此客户满意度一下子变得很高。但是如果这一碗去到五星级酒店里面可能就要150元,这时候你的期望值数值就少了,客户满意度就下来了。

客户满意度不是没有方法论,但是需要大量的数据采集,而随着产品、科技、市场各方面的变化,你很不容易抓取。客户到底满意不满意,没有正确的理解或者方法论。早期的手机要1分钟才能开机,到后来有人做了15秒以后,大家才觉得1分钟太久了,不满意。原来1分钟做到品质了,但是用户不满意。所以品质上先把第一功能做到,然后慢慢了解客户的需求,然后慢慢融入需求,这是一个漫长的过程。我个人认为客户的满意就是广义的品质,它包含品质在里面。

品质的三个重要思维

内建品质、早发现早解决、第一次就把事情做对

品质有三个非常重要的思维。第一个是内建品质,我把厕所做到你使用马桶的时候赏心悦目,用完以后地板都是非常干净的,这个就是内建品质;第二个是早发现、早解决。大部分的企业老板都是下游管控,一听到质量不好就找两百个人到现场去挑,老板一听到质量头就大,因为不了解质量不是下游管控;第三是第一次就把事情做对。这些话你跟小朋友都听得懂,但是简单不代表容易。对于我来说我做了30年都还没有办法把这三个完全付诸实施。

怎么样理解内建品质?从制造业来说就是“三不”政策,就是不接收不两品、不设计或制造不良品、不流出不良品,做到这三点就是内建品质。内建质量做得好,就是发挥工匠精神。什么叫工匠精神?工匠精神就是任何工匠或者任何人对自己的工作秉着一种发自内心的执着、精益求精的理念,精雕细琢,追求完美,就叫工匠精神。

在内建质量上你把自己的事情做好,就是工匠精神的体现。什么是研发工程师的工匠精神?就是在设计图纸上画上一根曲线,这根曲线画之前要想清楚怎么开模、怎么制造、怎么打磨、怎么组装,最后怎么到客户手上,怎么使用、怎么维修,这些都想清楚了,这个曲线才画下去,这个曲线就叫内建质量曲线、工匠精神曲线,除此以外都不是,这就是研发工程师该具有的精神。

物料工程师的工匠精神是对供应商的选择,生产物料的认证秉着严谨、一丝不苟的态度,杜绝任何投机取巧的行为,确认供应商的制程能力和稳定性,对每一颗物料的品质采取严格的检测标准,不达要求绝不轻易允许改变。

售后工程师以极大的耐心去倾听客户的声音,用专注、坚持的态度去找出问题的真正原因,进而不断推动产品和服务的持续改进,永远以客户满意为依归。

制造工程师以专业的态度、仔细评估设计图纸,吸取以往犯错经验,考虑产线工人的素质和经验,设计出生产流程及相关的防呆操作、治具、测试方法,使得工人在操作时可拦截上游流下来的不良品。

第二个思维是早发现、早解决。在日常生活来说,这比前面一个思路更重要,所以老板应该把它变成口头禅。质量管控是上游管控,不是下游管控,管控不到的话就要早发现、早解决。但是早发现、早解决很难。

早发现更难,早解决相对容易。为什么?我举一个例子,一部汽车有3000个焊点,有300个焊点跟安全相关,也就是说汽车一撞能不能保护你和你的家人,就靠这300个焊点。要是焊点崩开了,车子就压扁了。请问这个机器人打完焊点以后,你说这个焊点是好是坏?再比如18世纪欧洲的葡萄酒因为没有很好的化学、农药,葡萄一到快收成的时候如果有病虫害,酒庄很容易损失惨重,后来修道士想出来了一个办法,就是种一种植物在葡萄的旁边,这个植物到现在都还在用,就是种玫瑰花,但是找到这个方法花了70年。

早发现靠风险识别意识。风险的识别见仁见智,经验越丰富的人风险识别能力越准确,所以这是一个品质工程师最重要的技能,不是画图表,而是风险识别,来自于经验,不来自于大学。

早解决靠什么?靠的是团队合作,所以团队能力就像蜜蜂、蚂蚁一样,每一个小蜜蜂、小蚂蚁都是一个小笨蛋,这是动物学家在上个世纪就已经发现的,但是你把它们几十万只聚集在一起,它们的能力大过你的想象力,一群蚂蚁和一群蜜蜂非常可怕。它们的群体能力超过个人能力的总和。在公司也是一样,早解决靠的是群体能力的发挥。

早发现还有一个很重要的作用是可以让你省钱。怎么省钱?有一个1:10:100的道理,当一个零件有缺陷时,我们去纠正它,存在1倍的损失,如果这个零件流入了工序,并组装成产品时,我们去纠正它,就有10倍的损失。如果这个螺丝也没有被发现,流到市场去了,然后被市场投诉,这一批20万支可能要全部召回重建,损失就更大了,越晚发现成本会越大。

还有劣质质量的成本,从一开始到最后市场端,所有这些因为质量不好所造成的收回统统在侵蚀你的基本利益,很多公司都是这样倒的,有时候他们连自己为什么倒了都不知道。

最后一个是必须把事情做对。这里一个方法论,叫做pdccca。

p是plan,日本人是花70%的时间想清楚,花30%的时间去做事情,而我们是反过来,我们是边做边改边完善,这是不同的文化造成的。所以品质需要你把事情先想清楚。

d是do,就是考研你的执行力、管理能力。

c是check,就要去检查。检查包括几个方面,一个是沟通,中国人不重视沟通。中国的老板是“老王,听懂了,不要让我讲第二遍。”日本的老板是讲6遍、讲10遍,他就生怕员工没听懂,因为没听懂就会执行不到位。

另外还有一招,身为领导只有两个功能,第一个功能就是确认,第二个功能是教育培养,没有别的了,其他都是假的,都是虚的。

再一个是现地现物。制造业70%的问题到现场就可以解决了,各个部门的相关人员到现场看怎么产品是怎么坏的,摸一摸、闻一闻、舔一舔,讨论一下,70%的问题就解决了。

我选供应商就是要跟老板聊天,我碰到一半以上的老板是一问三不知,这些人我从来不跟他合作,因为他不懂行,公司遇到重要问题以后,他连知道都不知道,一开会就骂底下的人,这样的人我不会跟他做生意。现地现物,你不去现场看怎么了解现状?

a是act,就是持续改进。

这三个观念什么地方都可以用,包括小孩的教育。一听到佛山,大家想到什么?黄飞鸿、叶问、李小龙,武术之乡,其实佛山有一个非常值得大家称赞的,就是石湾窑的陶瓷。石湾窑陶瓷发源于唐宋,持续到今天,当初以人物造型为主,大部分是仿五大民窑,但是最重要是仿钧窑。

以上三个观念同样适用石湾窑陶瓷的制造。广东省博物馆里面的石湾窑有一个专有名词叫钧窑。石湾窑的内建品质,就是从取陶土、淘洗、沉淀、除渣、拉坯、修坯、画坯、上釉、满窑、烧制、冷却、取出等,每一个环节都要非常努力地去监控,才能做到早发现、早解决,最后一次性把事情做好。做陶瓷跟做汽车、做手机不一样,陶瓷烧坏了就烧坏了,回不去了。

品质的三大致命伤

“差不多先生”和“搞定了”、变异控制、变更管理

最后一个是三大致命伤。第一个是“差不多”。“差不多”和“搞定”是难兄难弟。什么是差不多?中国很多事情都是只做到百分之七八十。以前农业社会不需要那么精确,可是为什么现在走进精益工业的时候我们还是差不多?这个东西我自己的研究,很大一部分来自于“搞定主义”。

企业今天出现问题不深刻检讨复盘,让我底下的人带着两瓶茅台去搞定,结果他非常能干,搞定了。再出什么事情拿两条烟搞定,东搞定、西搞定,成功率很高,那还去改进品质干什么?中国人讲“弯道超车”,这不就是“弯道超车”吗?“差不多”和“搞定”这两个观念不突破就没有未来,不改进就会输给别人,输给别人就被淘汰掉,所以这是一个致命伤。

99.9%的准确度怎么样?一般的产线做到95%就很了不起了,做到99.9%是不是已经很了不起了?但是 99.9%的准确度等于:每天有2000个用户排队修手机,每天有12个新生儿送错父母,每年有114500配错对的鞋子运输出去,每小时有18322封邮件发送到错误的地址,每年有250万本书封面装订错误。

第二个是变异控制,人、机、料、法、环5个因素都可以造成变异,而且每天都在变,身为管理者、身为企业家,最重要的是控制它的变化。

我们可能都听过六个西格玛,六个西格玛就是解决变异问题,但这是非常困难的事情。这里面最难的是什么?就是人,人不稳定,这个变异非常大。如果人一直在变,就会在制造过程中引进许多未知、无法防止的变异,这些变异积累起来,到一定程度就会对产品质量造成影响。这个问题不解决,中国的制造永远都是量大而已,没有其他的。我们说没有稳定就没有能力。一定是先有稳定才能有能力。

还有一个是变更。员工爱变,领导尤甚。变更不可避免,聪明的公司、品质做得好的公司把它当成一个学问来学,而不是不把它作为一个突发事件来应付。作为上位者一定要考虑到我做这个变化之前,我会影响到哪些人、会影响到什么,因为往往发动变更的人不是处理变更的人。如果发现变更的人也是处理这个变更的人基本就没问题了,但是发动变更的都不是主体变更的人,就会造成可怕的现象。如果从起步到量试到量产没有任何的变更,你的产品一定做得非常好。

变更管理是非常重要的,是大家要学习的,这是一个文化,也是质量观念。大部分人就是喜欢变,也不怪大家,因为大家想求得更好、求得更便宜、求得效率更高,可是变更的时机可能不对,害了很多人,害了自己。

我觉得品质控制的重点是思维和观念。练兵先练将,练将先练心,先把思想打通了,出去带兵就可以大家朝着一个目标。公司做领导的管理质量也是一样,每个人都重要,每个人都是首席质量官,你把这三个基本思维贯彻到位,基本上一点一点慢慢的,你们公司的质量就会有进步。

【撰文】林东云 罗湛贤

【摄影】戴嘉信

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品质革命 对标世界

【作者】 林东云;罗湛贤

【来源】 南方报业传媒集团南方+客户端 南方号~佛山市~佛山自营号~佛山经济学人